Transformation & Umsetzung Digitalisierungsmaßnahmen

Digitalisierungsmaßnahmen können sich in ihrem Umfang und ihrer Ausrichtung stark unterscheiden. In den meisten Fällen aber geht es in ihrem Kern um die Modernisierung, Ablöse oder Neueinführung von IT-Systemen. Einzelne Maßnahmen werden in Projektform durchgeführt, mehrere gemeinsam in Programmen gebündelt.

Alle Digitalisierungsmaßnahmen zusammen bilden die „Digitalisierungs-Roadmap“. Ihr zugrunde liegt die Digitalisierungsstrategie sowie ein ganzes Portfolio möglicher Digitalisierungsmaßnahmen, welche für die Roadmap auf Basis der Strategie und der Schwerpunkte der wertschöpfenden Digitalisierungsdimensionen priorisiert werden. Die Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen orientiert sich meist an den in der Abbildung dargestellten Schritten. Der Prozess variiert in der Praxis in Abhängigkeit davon, ob es sich um Individual- oder Standardsysteme handelt und ob die Systeme In-House entwickelt, oder extern zugekauft werden sollen.

Beispiele für Transformationsmaßnahmen

Mit den nachfolgenden Beispielen werden potentielle Digitalisierungsprojekte beispielhaft für die jeweilige wertschöpfende Disziplin beschrieben.

Beispiel: Interaktion mit Markt & Kunden – Digitalisierungsmaßnahme Textbasierte Chatprogramme als Kundenkanal

Die direkte Interaktion mit dem Kunden gilt als die wichtigste Aktivität im Vertriebs- und Service-Prozess. Jedoch zählt diese menschliche Interaktion auch zu den kostenintensivsten Aktivitäten in einer Wertschöpfungskette. Eine Vision der Digitalisierung ist es, diese menschliche Interaktion bei gleichbleibender Qualität und Individualität zu automatisieren, wobei in den vergangenen Jahren dank lernender Algorithmen signifikante Fortschritte gemacht wurden. Der Mehrwert der automatisierten Kundeninteraktion hängt jedoch vom konkret zu unterstützenden Prozess ab:

  • Informationsaustausch: Aktive Kunden informieren sich über Produkte in den digitalen Medien. Textbasierte Chatprogramme ermöglichen bereits heute das interaktive Einholen von spezifischen Produktinformationen. Durch das aktive Stellen von Fragen und deren automatische Beantwortung entsteht ein virtuelles Verkaufsgespräch.
  • Direkter Verkauf: Das erfolgreiche, persönliche Verkaufsgespräch ist von direkten Fragen des Verkäufers geprägt. Die Digitalisierung eben dieser Interaktion ist derzeit eines der spannendsten Gebiete. Das digitale Verkaufsgespräch ermöglicht eine durchgehende Erreichbarkeit für den Kunden und die rasche globale Skalierung des Vertriebs.
  • Service-Anfragen und Beantwortung: Nur in seltenen Fällen tragen Service-Anfragen und deren Beantwortung zu einer gewinnbringenden Erweiterung der Wertschöpfungskette bei. Noch weniger, wenn es sich um Reklamationen oder Rückrufe von Produkten handelt. Schadens- oder Fehlerfälle werden zukünftig mittels Chatprogramm aufgenommen und dokumentiert. Es können Termine direkt abgestimmt und der Status der Bearbeitung abgefragt werden. Menschliche Interaktion von Seiten des Unternehmens kann dadurch signifikant reduziert, die Erreichbarkeit für den Kunden aber gleichzeitig gesteigert werden.

Beispiel: Interaktion mit Markt & Kunden – Digitalisierungsmaßnahme Service- und Kundenplattform

Das Hauptziel der digitalen Transformation ist die grundlegende Erneuerung oder Erweiterung der Kernwertschöpfungskette. Der Aufbau von Service- bzw. Kundenplattformen ist dafür im Bereich der Verbesserung des Kundennutzens eine geeignete Maßnahme. Der Ausbau solcher Plattformen kann dabei unterschiedliche Reifegrade erreichen:

  • Multi-Sided Plattform: Im Idealfall (siehe Facebook, AirBnB etc.) sorgt die digitale Plattform selbstständig für eine konstante Wertschöpfung. Die eigentliche Herstellung von Inhalten oder Leistungen erfolgt dabei durch Partner oder Kunden. Gleichzeitig sind es die Kunden, die diese Leistungen konsumieren. Für die Nutzung der Plattform entstehen Servicegebühren.
  • Digital erweiterte Serviceplattform: Eine sogenannte „Digitale Serviceplattform“ bietet dem Kunden zusätzliche und höherwertige Daten zu den eigentlichen Produkten an. Beispiele dafür sind Echtzeitdaten von industriellen Anlagen, Servicehistorien oder Hinweise über mögliche auftretende Fehler (Predictive Maintainance bzw. vorausschauende Wartung) bzw. Fernwartung (Remote Services). Auch Serviceportale für den Online-Vertrieb sind hier subsumiert.

 

Herausforderungen bei der Transformation

Viele Unternehmen vertreten die Meinung, dass die Geschwindigkeitssteigerungen der Digitalisierung für klassische Unternehmen nicht mehr tragbar wären und erholen sich zusätzlich noch von IT-Investitionen in ihre Kerngeschäftsanwendungen (z.B.: ERP-System, CRM-System, eCommerce, etc.). Ein Großteil dieser Projekte wurde nicht innerhalb der anvisierten Zeit oder des anvisierten Budgets geliefert. Auch der erwünschte Skaleneffekt auf die Wertschöpfung ist nur zu einem Bruchteil der vorhergesagten Werte eingetreten. Das macht vielen Geschäftsführern die Strategiebildung für die Digitalisierung naturgemäß schwer – was wiederum hohe Risiken für die Zukunft eines Unternehmens birgt. All das muss aber nicht sein. Trotz dieser Herausforderungen gibt es eine effiziente Möglichkeit, um am Puls der Zeit zu bleiben und wichtige Digitalisierungsmaßnahmen – auf Grundlage des Digitalisierungs-Navigators – zeitnah und kosteneffizient umzusetzen. Bei der Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen steht man speziell vor folgenden Herausforderungen:

  • Die agile Organisationsform
    In Zukunft wird die Informationstechnologie einen Großteil des privaten und geschäftlichen Lebens durchdringen. Auch die Organisationsform eines Unternehmens muss sich daran anpassen. Software- und IT-Sachverständige müssen in den Fachabteilungen zum Gelingen der Wertschöpfung beitragen. Disruptive Technologien werden in den kommenden Jahren unser Verständnis der Arbeitsweise, der Produktion und der Kundenbeziehung stark verändern. Die Zyklen der Organisationsveränderung werden immer kürzer. Dafür müssen die Teams agil aufgestellt werden, es bedarf interdisziplinärer Fachteams und einer agilen Organisationsform.
  • Starkes Management für die digitale Agenda
    Das Management digitaler Themen muss TOP-Priorität haben. Das Einführen und Betreiben von Standardanwendungen bzw. der IT-Infrastruktur ist derzeit nur ein untergeordneter Tagesordnungspunkt. Die eigentliche Aufgabe ist heute immer öfter die digitale Ausrichtung der Kernwertschöpfungskette. Das Motto ist, sich selbst neu zu erfinden – bevor es jemand anders macht. Das geht nur unter genauer Betrachtung des Geschäftsmodells. Die Unterstützung der Digitalisierungsagenda in den Fachbereichen sollte daher die oberste Priorität für IT-Entscheidungsträger sein.
  • Fehlendes Kostenverständnis für IT-Investitionen
    Häufig werden Software- und IT-Investitionen unterbewertet, sowohl von ihrem Umfang, als auch von ihrer Auswirkung her. Der Hauptgrund dafür liegt oft in der fehlenden Erfahrung bei der Aufwandsschätzung für komplexe IT-Vorhaben. Ein zusätzlicher Grund liegt in der hohen Erwartungshaltung der Softwarebenutzer. Moderne IT-Konzerne im Consumer-Bereich, wie Google und Facebook, legen die Messlatte für Funktionalität und Benutzbarkeit sehr hoch. Nur durch professionelle Begleitung im Projekt-Planungsprozess ist es möglich, Projekte richtig aufzusetzen und schon von Beginn an die Erwartungshaltung richtig zu formen.
  • Fehlende Ausrichtung der IT-Investitionen an der eigenen Zielen
    Leider kommt es auch heutzutage noch oft vor, dass bei der Priorisierung und Planung von IT-Investionen der genaue Blick auf die eigenen Ziele und die eigene Wertschöpfung fehlt. So kann es passieren, dass große Investitionen die in sie gesetzten Erwartungen zur Steigerung des Unternehmenserfolgs nicht erfüllen können. Dabei ist zunächst noch gar nicht die konkrete Umsetzung oder Beschaffungsentscheidung wichtig, sondern die konkrete Ausarbeitung des Business Cases (Kosten-/Nutzen-Rechnung). Nur so kann eine strategisch passende Ausrichtung an den Unternehmenszielen vorgenommen werden und eine Priorisierung der Maßnahmen zur digitalen Transformation verfolgen.
  • Make-or-Buy Entscheidungen
    Nicht alle Software- und IT-Maßnahmen müssen – oder sollten – von internen Ressourcen umgesetzt werden. Für sehr viele Themen und Prozesse gibt es mittlerweile adäquate Standardlösungen. Oft fehlt es allerdings noch am notwendigen Markt- und Branchenüberblick. Firmen wie die IT Sparrow UG (www.itsparrow.com) unterstützen Unternehmen bei Make-Or-Buy Entscheidungen durch effiziente Marktanalysen.
    Nur ein kleiner Prozentsatz der Softwarelösungen ermöglicht die tatsächliche Differenzierung von Mitbewerbern. Nur diese Lösungen sollten im eigenen Unternehmen entwickelt werden. Durch sie ist es möglich, den Wettbewerbsvorteil über die kommenden Jahre weiter auszubauen.
  • Unterschiedliche Entwicklungsgeschwindigkeiten in der IT
    Jedes erfolgreiche Unternehmen sitzt auf dutzenden Software- & IT-Systemen aus dem vergangenen Jahrhundert. Für deren Ablöse war bisher oft keine Zeit oder kein Budget vorhanden. Daher sind rund um diese – teils unternehmenskritischen – Anwendungen weitere Lösungen entstanden. Die Entwicklungszeiten für Änderungen an diesen komplexen Systemlandschaften gehen in die Jahre. Für eine Änderung im ERP-System muss beispielsweise etwa ein halbes bis ganzes Jahr eingeplant werden. Die Gesamterneuerung eines ERP-Systems findet alle 15 Jahre statt. Können Sie sich noch an Nokia erinnern? Die Entwicklung des Smart-Phones ist noch nicht einmal einen „ERP-Erneuerungszyklus“ lange her. Die zum Kunden hin gerichtete Technologie (die „Digitalen-Touchpoints“) ändert sich jedoch bereits im Monats-Takt, oder sollte das zumindest.
    Die Konsequenz für Unternehmen, die Schritt halten wollen, ist die Etablierung einer IT der unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Die Standardgeschäftsanwendungen werden sich weiterhin in langsamen Zyklen weiterentwickeln. Hier steht die hohe Datenkonsistenz und die starke Vernetzung im Vordergrund. Softwarelösungen, die den Kunden direkt betreffen, müssen hingegen immer rascheren Zyklen folgen. Dabei wird das prototypische Entwickeln von Anwendungen immer wichtiger. Der Prototyp wird am Markt validiert und agil an die Bedürfnisse der Kunden und Nutzer angepasst. Es wird hier mit neuesten Technologien gearbeitet – und mit Mut zur Lücke. Voraussetzung für dieses Vorgehen ist eine standardisierte „Zwischenschicht“ (z.B.: ein Omni-Channel-Layer oder/und REST-Schnittstellen etc.), um beide Geschwindigkeiten in einer integrierten IT zu ermöglichen.